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Mitarbeiter eigenständiger machen
Wohlfahrt Intern 05/2018

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Vom Ozeantanker zur beweglichen Flotte
Verbandsentwicklung durch Vertrauen und Feedback

Martin Ulses, Bezirksgeschäftsführer des AWO Bezirksverband Unterfranken
Gerhard Stey, beraterhaus kassel
Stefanie Hirschfeld, beraterhaus kassel

Vor einer Landkarte in seinem Büro steht Martin Ulses, Bezirksgeschäftsführer des AWO Bezirksverbandes Unterfranken. Sein Blick schweift über 30 Standorte in Unterfranken mit über 80 Einrichtungen und Diensten. Fast 200 Führungskräfte sorgen dafür, dass das Alltagsgeschäft läuft, dass die Rahmenbedingungen vor Ort stimmen und die Mitarbeitenden gute Arbeit machen können. „13 Projekte auf grün!“, sagt er mit einem stolzen Lächeln. „Und dabei haben wir die Realisierung von etlichen weiteren Vorhaben zurückgestellt, da sie die Organisation zum jetzigen Zeitpunkt überfordern würden.“

Die jüngste Erfolgsgeschichte des AWO Bezirksverbandes Unterfranken beginnt mit der Fusion des Bezirks- und Kreisverbandes im Jahr 2011.

MU: „Zu meinen ersten Aufgaben als gerade bestellter Bezirksgeschäftsführer gehörte die Integration der beiden Teilverbände, die unterschiedlicher kaum sein konnten: Der eine zentral geführt, der andere dezentral. Die wirtschaftliche Lage in dieser Zeit war angespannt, der Renovierungsstau in den Immobilien durchaus ein Thema. Die Steuerung der drei Bereiche Senioren, Behindertenhilfe sowie Kinder, Jugend und Familie war verbesserungswürdig, da ein funktionierendes Berichtswesen fehlte. Innerhalb der Bereiche gab es wenig Koordination, kaum gegenseitige Unterstützung. Eigenständiges und selbstverantwortliches Handeln der Führungskräfte wurde meist zugunsten von Absicherung und Fehlervermeidung zurückgestellt. Themen wie Risiken oder interne Probleme, die für die Steuerung des Verbandes wichtig gewesen wären, wurden zu wenig thematisiert. Hinzu kamen die Schmerzen jeder Fusion: Zentrale Positionen waren doppelt besetzt.

Der Verband steht 2012 vor der Herausforderung, sich neu auszurichten: Vom eher trägen Reagieren zum offensiven Nutzen von Marktchancen, vom Verwalten des Bestehenden zum Innovationsführer in der Region. Die Marke AWO sollte künftig für Modernität, Agilität und Kundenorientierung stehen.

MU: Von Beginn des Veränderungsprozesses an hat eine externe Beratung – das beraterhaus kassel – den Prozess der Neuausrichtung und Veränderung begleitet. „Mit Hilfe der professionellen Außenperspektive erkannte ich schnell, dass die strategische Neuausrichtung zwar wichtig war. Entscheidend für das Gelingen des Veränderungsprozesses würde jedoch sein, dass der neu eingeschlagene Weg von möglichst vielen Mitarbeitenden engagiert und selbstverantwortlich getragen würde.

Gemeinsam haben wir drei Prinzipien festgelegt, die im künftigen Veränderungsprozess als Leitlinien dienen sollten:

  1. Radikale Offenheit in der Kommunikation. Die Neuausrichtung des Verbandes sollte unter weitgehender Beteiligung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden entwickelt und umgesetzt werden, wie auch unter größtmöglicher Transparenz des Prozesses für diejenigen, die von den Veränderungen betroffen sein würden.
  2. Als Schlüsselpersonen für ein erfolgreiches Gelingen sollten die Führungskräfte in der Professionalisierung ihres Führungshandelns gestärkt werden. Hierzu entwickelte das beraterhaus kassel ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm für Führungskräfte, das inzwischen (März 2018) fast alle Bereichs- und Einrichtungsleitungen sowie ein großer Teil der mittleren Führungsebene durchlaufen haben. Essenz des Programms ist die Entwicklung von Selbstwirksamkeit als Führungskraft sowie eines beteiligungsorientierten Führungsstils.
  3. Eine konsequente Vernetzung durch kollegiale Beziehungen der Führungskräfte sowohl innerhalb der Bereiche als auch bereichsübergreifend sollte für mehr Durchlässigkeit innerhalb des Verbandes sorgen und die Zeit des „Kirchturmdenkens“ beenden.“

Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen sowie systematische Feedbackschleifen unter den Führungskräften (Jahresworkshops, Kamingespräche über Hierarchieebenen hinweg, enge Strategieabstimmungen zwischen ehrenamtlichem Vorstand und leitenden Führungskräften) schaffte das Management Vertrauen, gemeinsam an einem Strang zu ziehen. So konnte rechtzeitig gegengesteuert werden, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen drohte.

Die Neuausrichtung des Verbandes sollte unter weitgehender Beteiligung der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeiter entwickelt und umgesetzt werden, wie auch unter der Maßgabe weitgehender Transparenz des Prozesses für diejenigen, die von den Veränderungen betroffen sein würden.

MU: „Denn, klar – die operativen Prozesse, die Kennzahlen, der Umsatz müssen stimmen. Was jedoch wesentlich ist, sind die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihr Engagement sowie ihr Wunsch und Wille, mitzugestalten. Das bedeutet für mich Beteiligung.
Wie haben wir die erfolgreiche Umsetzung erreicht? Von Beginn des Veränderungsprozesses an hat eine externe Beratung – das beraterhaus kassel – unsere Prozesse begleitet. Mit Hilfe dieser Außenperspektive erkannte ich relativ schnell, dass die strategische Neuausrichtung zwar wichtig war. Entscheidend würde jedoch sein, dass der neu eingeschlagene Weg von möglichst vielen Mitarbeitenden engagiert und selbstverantwortlich getragen würde.
Den Schlüssel dafür sah ich in der Professionalisierung unserer Führungskräfte.

Wir stellten uns die Frage, wie wir möglichst viele Führungskräfte in die Lage versetzen könnten, sich selbst und ihre Teams für den anstehenden Kulturwandel zu begeistern. Dazu entwickelten wir zusammen mit dem beraterhaus kassel ein Entwicklungsprogramm, das inzwischen fast alle unsere Einrichtungsleitungen sowie ein großer Teil unserer mittleren Führungsebene (PDL und auch Stationsleitungen) durchlaufen haben.

Wie konnten wir sicherstellen, dass wir auf Kurs blieben? Durch regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbefragungen sowie systematische Feedbackschleifen unter den Führungskräften (Jahresworkshops, Kamingespräche über Hierarchieebenen hinweg, Strategieabstimmungen zwischen ehrenamtlichem Vorstand und leitenden Führungskräften) schaffen wir das Vertrauen, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und können rechtzeitig gegensteuern, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen droht.

Ging das reibungslos vonstatten?

Diese Maßnahmen waren neu und wurden von vielen zunächst als Zumutung erlebt: Einrichtungsleitungen mussten ihre Geschäftszahlen regelmäßig und termingerecht mit der Verwaltung abstimmen. Sie sahen ihre Autonomie bedroht. Offenes Feedback ist gewöhnungsbedürftig und setzt ein Grundmaß an Vertrauen voraus. Das musste erst entwickelt werden – sowie auch die Erfahrung, dass Fehler nicht als Makel behandelt werden, sondern Anlass zum gemeinsamen Lernen bieten.

MU: “Vielleicht ist die Atmosphäre im Verband insgesamt etwas weniger gemütlich geworden. Es gibt weniger Möglichkeiten, sich auf Hobbies im eigenen Vorgarten zu verstecken . Dafür sind wir attraktiv geworden für Mitarbeiter, die etwas bewegen wollen und eher mutig einen Schritt zu weit gehen als sich vorsichtig abzusichern, um nichts falsch zu machen.Beteiligungsorientierte Führung bedeutet auch dem Mitarbeiter die Frage zu stellen: ‚Was kannst Du selbst tun?‘“

Leitprinzipien – Leitziele der lernenden Organisation Instrumente
Lernen der Organisation Gemeinsame Entwicklung einer Verbandsstrategie von ehrenamtlichem Vorstand und Managementteam

Die leitenden Führungskräfte wachsen zu einem Team zusammen – schnelle Handlungsfähigkeit als Leitungssystem.

Es entsteht ein gemeinsames Verständnis von Führung als Werte- und prinzipiengeleitetes Handeln.

Regelmäßige Überprüfung der Zielerreichung durch Mitarbeiterbefragung

Regelmäßige Kamingespräche von Verbandsmanagement und operativen Führungskräften
Jährliche Strategieklausuren (Vorstand und Management)

Jährliche Managementklausuren des leitenden Managements (und zusätzlich nach Bedarf).

Jährliche Managementwerkstätten der mittleren Führungskräfteebene zum Training von Führungskompetenz und kollegialer Beratung
Bereichsübergreifende Vernetzung Konflikte gehören dazu, werden schnell und offen angesprochen und durch Konfliktmoderation zu einer Lösung geführt.

Jede Führungskraft arbeitet an der kontinuierlichen Weiterentwicklung des eigenen Verantwortungsbereichs und präsentiert ein eigenes Führungsprojekt

Verwaltung und operative Führung gehen gemeinsam durch ein Führungskräfteentwicklungsprogramm
Externe Konfliktmoderation bei Bedarf

Führungsprojekte durchführen und vor Publikum (Management und Vorstand präsentieren und diskutieren)

Durch Perspektivwechsel zwischen operativen Einheiten und Sicht der Zentrale wächst das Bewusstsein für den Bezirksverband als funktionierendes Gesamtsystem
Entwicklung der Selbstwirksamkeit in der Führungsrolle Jede Führungskraft arbeitet an der kontinuierlichen Weiterentwicklung und aktiven Pflege der eigenen Selbstwirksamkeit

Trainieren von Führungswerkzeug
Reflektieren der Wirksamkeit von Haltungen und Feedback durch Kollegen und Berater.

Strategische Gestaltung des eigenen Rollendesigns
Führungskräfteentwicklungspro-gramm „Expedition Führen“

Begleitende Coachingserie

Kollegiale Beratung und gegenseitiges Feedback im Lerntandem

Vertikales und horizontales Schnittstellenmanagement

Selbstmanagement

Selbstwirksamkeit – die Essenz unserer Führungskräfteentwicklung

Wie ich meine Selbstwirksamkeit als Führungskraft entwickle – eine Anleitung
  • Finde heraus, was du wirklich willst.
    Dann bist du verbunden mit der Quelle deine Kraft.
  • Denke vom Ziel her.
    Wenn du konkret weißt, was du erreichen willst gibst du deinem latenten Wissen den Impuls, deine Kraft und deine Aufmerksamkeit auszurichten.
  • Sei achtsam für die Kräfte in deinem Umfeld, erkenne das Situationspotenzial und ergreife die günstige Gelegenheit.
    Nimm dir Zeit, innezuhalten und alle relevanten Informationen aufzunehmen. Den Schlüssel für die Lösung findest du oft in den flüchtigen Signalen. Traue deiner Intuition.
  • Erkenne deine Verhaltensmuster, nutze die förderlichen und kontrolliere die hinderlichen.
    Gib deinem inneren Autopiloten die Chance zu lernen. Sei ehrlich zu dir selbst. Das erspart dir Umwege.
  • Erforsche deine Kraftquellen, visualisiere und nutze sie.
    Nutze kreative Methoden, setze deinen Körper ein, Tanze, sei leicht.
  • Kenne deine Unterstützer und bitte um Hilfe.
  • Sei authentisch und prägnant: Spreche von Herzen und fasse dich kurz.

 

Werkstatt für Systemaufstellungen in Organisationen
(OA-Werkstatt)

 

am Freitag den 06.10.17 fand der erste Termin in unserem neuen Format statt, das konzeptionelle Inputs mit Übungen zu kleinen Formaten und der übenden Durchführung von Aufstellungen verbindet, die ich als Backup-Berater begleite. Ich habe Systemaufstellungen in den Kontext eines methodischen Frameworks „Situationsmanagement“ gestellt, dass ich in nächster Zeit weiter ausarbeiten werde.

Das neue Format fand große Zustimmung. Für den nächsten Termin am 10.11. stoßen noch einige zur Kerngruppe hinzu, so dass wir eine stabile Größe für die insgesamt 10 Termine haben werden. In die Kerngruppe kann noch zugestiegen werden.

Kosten:
900,00 € plus Ust für die Buchung der Serie.
110,00 € plus Ust für die Buchung von Einzelterminen.

Adresse: beraterhaus kassel
Büro:
Hermann-Mattern-Straße 97
34134 Kassel
Beratung:
Hildegard von Bingen Str. 5
34131 Kassel
Tel. 06222-55 27 61